La ética y el control bajo el enfoque de la legislación cubana (página 2)

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DESARROLLO:

I. El
Control Interno. Una responsabilidad
de todos los integrantes de la organización
empresarial.

Una condición de supervivencia para la empresa
contemporánea es establecer sistemas de gestión
empresarial dirigidos a lograr excelencia,
satisfacción y mejoras continuas, a la par de
potenciar necesarios mecanismos de control. Esta
máxima está permeada por los valores
éticos de la sociedad en que se desarrolla la
gestión empresarial, observándose, ante un mismo
fenómeno, enfoques diametralmente opuestos entre la
empresa capitalista y la socialista

La importancia de tener un buen sistema de control
interno en las organizaciones, se ha incrementado en los
últimos años, esto debido a lo práctico que
resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades
básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que
aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a
conocer la situación real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificación que sea capaz de
verificar que los controles se cumplan para darle una mejor
visión sobre su gestión.

En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos
afirmar que un departamento que no aplique controles internos
adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus
operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no
serán las más adecuadas para su gestión e
incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por
lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican
los resultados de sus actividades.

Es importante señalar que, para que un control
interno rinda su cometido, debe ser: oportuno, claro, sencillo,
ágil, flexible, adaptable, eficaz, objetivo y realista.
Todo esto tomando en cuenta que la clasificación del mismo
puede ser preventiva o de detección para que sea
originaria

1.1 Sistema de control interno:

El sistema de control interno es el conjunto de todos
los elementos en donde lo principal son las personas, los
sistemas de información, la supervisión y los
procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la
eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las
normas y los principios contables de general
aceptación.

Por consiguiente, el control interno comprende el plan
de organización en todos los procedimientos coordinados de
manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y
resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de
los datos contables, así como también llevar la
eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para
estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la
gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los
departamentos que conforman una empresa son importantes, pero,
existen dependencias que siempre van a estar en constantes
cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de
la organización.

Sea cual sea la aplicación del control que se
quiere implementar para la mejora organizativa, existe la
posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto
es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que
se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un
proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se
cuentan con controles de detección de los cuales se
ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de
este tipo de control dependerá principalmente del
intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del
proceso y la ejecución del control. Para evaluar la
eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es
necesario definir los objetivos a cumplir.

El control interno en una entidad está orientado
a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias
entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el
término error se refiere a omisiones no intencionales, y
el término irregular se refiere a errores intencionales.
Lo cierto es que los controles internos deben brindar una
confianza razonable de que los estados financieros han sido
elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la
probabilidad de tener errores sustanciales en los
mismos.

Unido a esto, (Poch, 1992:17), expresa "el control
aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los
resultados ligados a los objetivos."

Esto deduce la importancia que tienen los controles y en
tal sentido, (Leonard, 1990:33), asegura "los controles es en
realidad una tarea de comprobación para estar seguro que
todo se encuentra en orden.". Es bueno resaltar que si los
controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces
existirá una interrelación positiva entre ellos, la
cual vendría a constituir un sistema de control sumamente
más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control
tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con
las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas
que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su
reiteración.

Una vez que el sistema está operando, se requiere
de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los
controles previstos están operando como se planeó.
Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al
sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es
decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo
establecido por la organización.

Tomando en cuenta los distintos conceptos de control
interno pueden dividirse en dos grandes grupos: Administrativos y
Contables. En cuanto al administrativo, es el plan de
organización, y todos los métodos que facilitan la
planeación y control de la empresa (planes y
presupuestos). Con relación al contable, se puede decir
que comprende los métodos y procedimientos relacionados
con la autorización de transacciones, tal es el caso de
los registros financieros y contables.

Dentro de esta perspectiva (Catácora, 1996:238),
señala que: "un sistema de control interno se establece
bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado
principal al establecer el control interno diseña pautas
de control cuyo beneficio supere el costo para implementar los
mismos". Es notorio manifestar, que el control interno tiene
como misión ayudar en la consecución de los
objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su
vez a las metas específicas planteadas que sin duda
alguna mejorará la conducción de la
organización, con el fin de optimizar la gestión
administrativa.

Según (Meigs, W; Larsen, G. 1994:49), el
propósito del control interno es: "Promover la
operación, utilizar dicho control en la manera de
impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la
organización". Esto se puede interpretar que el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, los cuales se pueden
ver perturbados por errores y omisiones, presentándose en
cada una de las actividades cotidianas de la empresa,
viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos
establecidos por la gerencia.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control
interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de
la información pueden ser tanto las personas responsables
de la función o actividad implicada como las autoridades
superiores. La autoridad superior del organismo debe procurar
suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de
valores éticos aceptados, que constituyan un sólido
fundamento moral para su conducción y operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y
empleados, orientando su integridad y compromiso
personal.

Antecedentes
Legislativos en Cuba

En el año 2003 el Ministerio de Auditoria y
Control emite la Resolución 13, donde se establecen las
formas en que se elaboran los planes de medidas contra la
corrupción, las ilegalidades y las indisciplinas y la
Resolución 20 que define los mecanismos de control para
esos planes. En el propio año el Ministerio de Finanzas y
Precios dicta la Resolución 297, cuerpo legal que ofrece
un enfoque más integral y abarcador del control interno.
En el año 2004 el CECM dicta la Carta Circular 21 que
establece mecanismos de análisis e información
sobre el tema, seguida de la Carta Circular 18 del propio CECM,
la cual establece la necesidad de realizar análisis del
estado de la ética y la prevención. El Ministerio
de Auditoria y Control, en el año 2006 dicta la
Resolución 13 donde se aprueban las indicaciones para la
elaboración y sistemático control del plan de
medidas para la prevención de indisciplinas, ilegalidades
y manifestaciones de corrupción.

1.2 Elementos establecidos en nuestro sistema de
control interno:

Objetivos y metas tanto generales, como
específicas, bien definidos
Políticas establecidas como guías de
acción y procedimientos para la ejecución de
los procesos.
Sistema de organización adecuado definido
para ejecutar los planes.
Autoridad y niveles de responsabilidad
declarados.
Normas para la protección y
utilización racional de los recursos.
Administración del personal de acuerdo con
un adecuado sistema de evaluación.
Evaluación y tramitación de las
recomendaciones resultantes de las supervisiones realizadas,
tanto externa como interna.
Mecanismos que nos permitan a las organizaciones
conocer las opiniones que tienen los usuarios o clientes
sobre la gestión desarrollada.
Sistemas modernos de información que
faciliten la gestión y el control.
Métodos confiables para la evaluación
de la gestión empresarial integrada.
Programas de inducción, capacitación
y actualización de directivos y demás personal,
correctamente definidos e implementados.
Normas y procedimientos, ajustados a las
prácticas de cada área, debidamente
actualizados y controlados.

1.2 Procedimientos que hemos utilizado para
mantener un buen control interno en la
entidad:

Delimitación de
responsabilidades.
Definición de metas y objetivos claros,
medibles y cuantificables
Delimitación de autorizaciones generales y
específicas.
Segregación de funciones de carácter
incompatible.
Selección de funcionarios idóneos,
hábiles, capaces y de moralidad.
Rotación de deberes.
Instrucciones por escrito.
Evaluación de sistemas
computarizados.
Evitar al máximo el uso de
efectivo.
Depósitos inmediatos e intactos de
fondos.
Orden y aseo.
Identificación de puntos claves de control
en cada actividad, proceso o subproceso.
Gráficas de control comparativas
Inspecciones e inventarios físicos
frecuentes.
Actualización de medidas de
seguridad.
Registro adecuado de toda la
información.
Conservación de documentos.
Uso de indicadores de eficacia y
eficiencia.
Prácticas de autocontrol.
Hacer que el personal sepa por qué hace las
cosas.

1.3 Algunos acciones de control interno
instituidos en nuestra División:

Arqueos periódicos de caja para verificar
que las transacciones hechas sean las correctas.
Auditorías legales que verifican, entre
otros temas, cumplimiento del objeto social aprobado, estado
de la contratación económica, estatus legal de
los clientes y proveedores, trazabilidad de las prestaciones
etc.
Auditorías de Seguridad
Informática
Revisiones por la Dirección
Auditorías Internas del Sistema de
Gestión
Auditorías de Mantenimiento del Sistema de
Gestión
Control de asistencia de los
trabajadores.
Comprobación de las responsabilidades
adquiridas con terceros, con el objetivo de que estas se
hagan solamente por personas autorizadas, teniendo
también un fundamento lógico.
Verificación de las funciones y
responsabilidades declaradas para todos los estamentos de la
entidad.
Comprobación de los nexos familiares y del
cumplimiento de las contrapartidas
Conteos físicos realizados a los activos que
en realidad existen en la empresa, haciendo el cotejo con los
que están registrados en los libros de
contabilidad.
Análisis del trabajo realizado tanto dentro
como fuera de la compañía para comprobar si el
mismo es el adecuado y si lo están realizando de una
manera eficaz.
Control del acceso de personas no autorizadas a los
diferentes departamentos de la empresa.
Verificación del cumplimiento de las normas
tanto tributaria, fiscal como civiles.
Análisis de los rendimientos financieros e
inversiones hechas están dando los resultados
esperados
Análisis de la disciplina realizado con
todos los factores del centro.
Despachos temáticos planificados para cada
una de las Gerencias y áreas
Realización de Consejos
Económicos
Realización de las Reuniones de
Coordinación
Asambleas por la Eficiencia
Económica
Talleres y otras acciones de formación
realizados sobre estos temas, los que han estado dirigidos
tanto a directivos como a trabajadores.

Existen otras acciones de control interno que hemos
aplicado en la empresa, las cuales nos dan la posibilidad de
monitorear el funcionamiento de nuestro Sistema de
Gestión, al cual se ha integrado, de manera inevitable,
todo el Sistema de Control Interno.

1.4 Limitaciones de la efectividad de un
sistema de control interno:

Podemos plantear que a pesar del esfuerzo realizado por
todo el colectivo, en materia de control interno, persisten
algunas limitaciones, sobre las que nos mantenemos trabajando de
manera sistemática, en tanto el principal logro alcanzado
con nuestro Sistema de Gestión Integrado, es que nos ha
permitido detectar posibles fallas o desviaciones en el momento
oportuno y con una gran inmediatez, lo que nos ha dado la
posibilidad de accionar de manera rápida y efectiva sobre
esas fallas, con vistas a evitar problemas de mayor magnitud.
Cumplimos de esa forma el presupuesto de que es mucho más
importante y menos costoso, en el plano material e incluso
humano, prevenir que tener que corregir actitudes o
prácticas no ajustadas a nuestros intereses y
objetivos.

No podemos ver el Sistema de Gestión Integrado
como algo estático e infalible, en tanto su movilidad y
constante cambio nos exigen darle un permanente seguimiento, nos
obligan además

Solo brinda seguridad razonable.
El costo esta ligado al beneficio que
proporciona.
Se direcciona hacia transacciones repetitivas no
excepcionales.
Se puede presentar error humano por mal entendido,
descuidos o fatiga.
Potencialidad de confabulación para evadir
controles que dependen de la segregación de
funciones.
Violación u omisión de la
aplicación por parte de la alta
dirección.

II.
Supervisión interna y supervisión
externa.

En el presente trabajo, hemos
señalado que la supervisión y monitoreo puede ser
concebida en un sentido específico como los servicios de
inspección, evaluación, control, asesoría y
apoyo para el mejoramiento de los procesos declarados en la
empresa, que gestiona la alta dirección de la entidad por
medio del Grupo Gestor, y que apuntan como fin al mejoramiento de
la calidad en la gestión empresarial. No obstante, una
definición más comprensiva del término,
visualiza la supervisión y monitoreo como todo proceso o
sistema, ejecutado por agentes que forman parte de la empresa o
del entorno, y que está dirigido a evaluar, monitorear,
tomar decisiones, e implementar intervenciones destinadas a
mejorar la calidad en las prestaciones que brinda la
entidad.

En relación a lo anterior, en la
literatura sobre el tema se suele distinguir entre la
supervisión interna, ejecutada en la propia empresa
por parte de los distintos agentes involucrados (auditores
internos, asesores, consultores etc), de la supervisión
externa, ejercida por agentes no pertenecientes al centro,
pero que actúan en su entorno relevante: Organismos
Certificadores, Auditores y Asesores de la Casa Matriz, Auditores
del Ministerio de Auditoría y Control o de otros
organismos etc.

En nuestro caso vemos que, entre sus
diversas funciones, la supervisión ejerce un rol de
intervención para el mejoramiento a nivel de empresa
(División). Ello, a través de la asesoría,
realización de capacitaciones, transferencia de
metodologías y contenidos en el marco de la
ejecución de programas, asistencia en la
formulación de proyectos, etc.

La recomendación que surge, es la
necesidad de evaluar la separación de los sistemas y
actividades de supervisión de la calidad de aquellos
destinados a la implementación de programas de
mejoramiento y asistencia técnica. No menos importante, el
punto supone perfeccionar y mejor, definir las políticas,
sistemas y programas de mejoramiento continúo con que
cuenta el Sistema de Gestión Empresarial Integrado
implantado en nuestra División.

III.
Métodos de evaluación del Control
Interno.

3.1 Muestreo
estadístico

En el proceso de evaluación del control interno
un auditor debe revisar altos volúmenes de documentos, es
por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de
carácter selectivo para hacer inferencias sobre la
confiabilidad de sus operaciones.

Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba
selectiva y sobre su representatividad, el auditor tiene el
recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben
tener en cuenta los siguientes aspectos primordiales:

La muestra debe ser representativa.
El tamaño de la muestra varía de
manera inversa respecto a la calidad del control
interno.
El examen de los documentos incluidos debe ser
exhaustivo para poder hacer una inferencia
adecuada.
Siempre habrá un riesgo de que la muestra no
sea representativa y por lo tanto que la conclusión no
sea adecuada.

3.2. Método de
cuestionario

Consiste en la evaluación con base en preguntas,
las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de
las distintas áreas bajo examen. Por medio de las
respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que
deberá constatar con procedimientos alternativos los
cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal
como fueron diseñados.

La aplicación de cuestionarios ayudará a
determinar las áreas críticas de una manera
uniforme y confiable.

3.3. Método narrativo

Consiste en la descripción detallada de los
procedimientos más importantes y las
características del sistema de control interno para las
distintas áreas, mencionando los registros y formularios
que intervienen en el sistema.

3.4. Método
gráfico

También llamado de flujogramas, consiste en
revelar o describir la estructura orgánica de las
áreas en examen y de los procedimientos utilizando
símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea
completa de los procedimientos de la entidad.

Tiene como ventajas que:

Identifica la ausencia de controles financieros y
operativos.
Permite una visión panorámica de las
operaciones o de la entidad.
Identifica desviaciones de
procedimientos.
Identifica procedimientos que sobran o que
faltan.
Facilita el entendimiento de las recomendaciones del
auditor a la gerencia sobre asuntos sometidos a
control.

3.5 Técnicas de
Evaluación

1. Técnicas de verificación
ocular

Entre estas se encuentran:

Comparación.
Observación.
Revisión selectiva.
Rastreo.

2. Técnicas de verificación
verbal

Indagación.

3. Técnicas de verificación
escrita

Análisis.
Conciliación.
Confirmación.

4. Técnicas de verificación
documental

Comprobación.
Computación.

5. Técnicas de verificación
física

Inspección.

3.6

FICHA DE EVALUACIÓN

La ficha de evaluación grafica y cuantifica el
nivel de desempeño de la empresa, y está
fundamentada en:

Los criterios o áreas a ser
evaluados.
La ordenación de compromisos.
Las sub-áreas o unidades a evaluar dentro de
la respectiva área.
Calificación del control.
Marcas de desviaciones.
Cumplimiento de recomendaciones.
Planes de mejora

IV. Experiencias
de la División Territorial Villa Clara

La División Villa Clara, desde el año 1997
comenzó a implementar modelos de gestión
empresarial, avalados por normas internacionales y cubanas, que
permitieron dominar e implementar con éxito la
Resolución 297/03 del MFP.

La División Villa Clara ha demostrado que
más que un proceso normativo y de control, la
aplicación de la Resolución 297/03, constituye una
eficaz herramienta de dirección, un sistema de trabajo que
puede llegar a constituir un fenómeno de masas, posible de
realizar y donde fructifican los resultados.

Un sistema de control, calidad y prevención
no es una simple campaña, si así fuera, sus efectos
terminarían por perderse antes o
después.

Comprensión y motivación del personal
hacia los objetivos de la organización; confianza de las
partes interesadas en su eficacia; la posibilidad de obtener
beneficios financieros, sociales, de desempeño y
reputación; fidelidad del cliente, respuestas
rápidas y flexibles a las oportunidades, así como
el control de los riesgos y de las áreas de resultados
claves, son algunos de los beneficios que trae consigo un
Sistema de Gestión Empresarial basado en las normas
ISO.

Al comparar el Sistema de Gestión con los
componentes de control de la Resolución 297/03, observamos
coincidencias, que resultaron vitales para su
implementación.

El Sistema de Gestión cumplimenta los 5
componentes del control: el ambiente de control; la
evaluación de los riesgos por procesos; la
existencia de mecanismos de regulación y
organización de la actividad de control ; un
sistema de información y comunicación que
trasmitimos a través de los niveles declarados en el
Manual de Calidad, y supervisamos y monitoreamos el
funcionamiento del sistema, a nivel de áreas, a partir de
los propios procesos declarados.

4.1 Acciones de mejora adoptadas a partir
de la aplicación del Sistema de Gestión Empresarial
Integrado.

Conformar un área de atención a
clientes.
Aplicar un sistema de evaluación y control de
proveedores.
Aplicar un sistema de indicadores para medir
eficiencia y eficacia de los procesos.
Consolidar el Sistema de Gestión de los
Servicios Técnicos en todas las líneas de negocio
de la División.
Aplicar acciones para el cumplimiento de regulaciones
de carácter nacional e internacional.
Habilitar instrumentos para medir y gestionar la
satisfacción de clientes y trabajadores.
Contar con estadísticas de la gestión y
de los resultados empresariales.

4.2 Metas alcanzadas a partir de la
aplicación del Sistema de Gestión Empresarial
Integrado.

Se han captado 682 nuevos clientes
La satisfacción de clientes ascendió a
un 98.35% y las quejas descendieron a 5 en el año
2007.
El tiempo promedio de despacho se disminuyó de
34 minutos en el 2004 a 7 minutos en el 20067.
Realizamos comercio electrónico a
través de página web
Operamos en más del 80% de los sectores del
mercado en el territorio.

Los términos de respuesta en el Programa
Audiovisual se mantienen en 24 horas, en líneas de
negocios dirigidas a terceros han descendido en 6 días,
y los servicios a la población se redujeron en el 2007,
a 7 días promedio.

Se ha logrado la integración de las
principales líneas de negocio, en más de 32
proyectos ejecutados bajo la modalidad de llave en
mano
El número de expedientes de faltantes
descendió, hasta mantenerse en cero desde el
2004.
El ciclo de cuentas por cobrar ha descendido de 88
días en el 2000, a 12 días al cierre del
2007.
La totalidad de directivos y trabajadores,
están preparados con acciones de
formación.
Desde el año 2000, el índice de
accidentabilidad se redujo a cero
No se reportan hechos delictivos desde el año
1997, no se han reportado hechos de corrupción, no se
reportan directivos sancionados por violaciones del
Código de Ética de los Cuadros del Estado
Cubano.

El complemento entre la Norma ISO y la
legislación cubana sobre Ética y Prevención
han posibilitado:

La toma de conciencia, sobre la necesidad e
importancia de la política del Estado dirigida a
superar y erradicar posibles manifestaciones de
corrupción, ilegalidades e indisciplinas
Mantener, en la División COPEXTEL SA Villa
Clara, una tendencia decreciente en la comisión
de delitos, manifestaciones de corrupción o
indisciplinas y un control ascendente de los riesgos y
las áreas vulnerables que nos afectan.

CONCLUSIONES.

Podemos decir, que la importancia que está
adquiriendo el control interno en los últimos tiempos,
a causa de numerosos problemas producidos por su
ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los
consejos de dirección asuman de forma efectiva, un
grupo de responsabilidades que hasta ahora se habían
relegado a segundos planos, debiendo la alta dirección
responder administrativamente por la óptima
ejecución del sistema de control interno.
Por eso es necesario que la administración
tenga claro en qué consiste el control interno para
que pueda actuar al momento de su implantación. El
control interno no tiene el mismo significado para todas las
personas, lo cual causa confusión entre empresarios,
profesionales y legisladores. En consecuencia, se originan
problemas de comunicación y diversidad de
expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las
empresas.
En el presente trabajo hemos definido los
métodos y procedimientos tenidos en cuenta por la
División Territorial Villa Clara dentro de su
Gestión Empresarial, con vistas a garantizar un buen
control interno en la entidad, labor que abarca a la
totalidad de sus Gerencias, áreas de trabajo y todos
sus procesos declarados.
De igual forma hemos establecido los principales
elementos que nos han permitido implantar la
Resolución 297/03 del MFP sobre la base de nuestro
Sistema de Gestión de la Calidad,
complementándose uno con el otro de manera
integradora.
La supervisión y el monitoreo, como
componente establecido en la Resolución 297/03 del MFP
y como requisito definido en las Normas ISO 90001:2000, es el
elemento que le brinda a la alta dirección la
posibilidad de evaluar sistemáticamente su Sistema de
Gestión.
Lograr integrar el Sistema de Gestión de la
Calidad con la Resolución 297/03 del MFP nos ha
permitido mantenernos en un espiral ascendente de desarrollo,
trazando planes de mejora continúas dirigidos siempre
al cliente, en función de lograr una Gestión
Empresarial tendente a la excelencia, sobre la base de la
eficiencia y la eficacia.
Se ha podido corroborar además que toda
Empresa que logre implantar la Resolución 297/03 como
un verdadero sistema integrador, y no como un mero mandato,
podrá contar a su vez con el basamento requerido y
exigido por la Norma ISO 9001:2000, y en consecuencia
tendrá implantado un Sistema de Gestión de
Calidad Integrado que trae consigo resultados cuanti –
cualitativamente superiores.

RECOMENDACIONES:

Dar continuidad a este estudio sobre la base de
poder contar con nuevos elementos y experiencias reportadas
por otras Empresas que hayan logrado integrar la Norma ISO
con la Resolución 297/03 del MFP.
Extender la experiencia de la División
Territorial Villa Clara al mundo empresarial de nuestra
provincia, con vistas a lograr instaurar Sistemas de
Gestión Empresarial que sean verdaderamente
integradores, y que en consecuencia potencien toda la
actividad del control interno, lo que redundará
positivamente en la disminución de infracciones,
delitos u otras manifestaciones de corrupción
empresarial.
Realizar talleres u tras acciones de
formación, dirigidas a directivos y funcionarios del
territorio, para mostrarle que la integración de la
Norma ISO con la Resolución 297/03 del MFP es objetiva
y humanamente posible.

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS.

Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas
y Precios.
Norma ISO 9001:2000
Control Interno: Una
responsabilidad de todos los integrantes de la
organización empresarial. Geovanis E. Gómez.
2001
Reingeniería de la auditoria interna y su
incidencia en la gestión optima de los
servicios.
2006.
Catácora, F. (1996).
Sistemas y Procedimientos. Primera
Edición. Editorial McGraw/Hill.
Venezuela
Meigs, W. Larsen, J. (1994). Principios de
Auditoría. Segunda
Edición. México. Editorial Diana.
Manual de Control Interno. Editorial
Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona
España.
Leonard, W. (1990).
Auditoría Administrativa.
Evaluación de métodos y Eficiencia
administrativa. México: Editorial Diana.

Autor:

Antonio Rodríguez Pérez

Olga Lidia León Burguera

Datos de los Autores del trabajo:

Antonio Rodríguez Pérez,
egresado de la Universidad Central de Las Villas, Cuba, en la
Especialidad de Licenciatura en Derecho en el año 1986.
Se ha desempeñado como Juez Profesional, Fiscal y
finalmente como Asesor Jurídico de una Sociedad
Mercantil de nacionalidad cubana. Categorizado en el año
1987 como Profesor Adjunto del citado centro de estudios.
Miembro de la Unión Nacional de Juristas de Cuba y
habilitado además como Auditor Líder por las
Normas ISO 9001. Autor de disímiles trabajo que se
corresponden con cada una de las actividades que a lo largo de
estos años he desempeñado.
Olga Lidia León Burguera, Graduada de
Licenciatura en Derecho en la Universidad de La Habana en el
año 1983. Durante 20 años se
desempeñó como Especialista de Seguridad Social
en la Dirección Provincial de Trabajo de Villa Clara.
Actualmente es Asesora de la División Villa Clara de la
Corporación COPEXTEL SA. Imparte docencia en la
Universidad Central de Las Villas como Profesora Instructora
Adjunta. Miembro de la Unión Nacional de Juristas de
Cuba. Autora de múltiples trabajos presentados en
eventos internacionales y nacionales.